«Талантливых женщин держат в стороне, а двигают послушных парней»: первое интервью Ольги Наумовой после ухода из «Магнита»

В конце июня Ольга Наумова объявила о своем уходе с поста гендиректора сети «Магнит». В эксклюзивном интервью Forbes Woman бывший топ-менеджер рассказала о том, как сложно женщине управлять большими корпорациями даже при росте в метр восемьдесят и стальном характере

С только что покинувшей должность главы «Магнита» Ольгой Наумовой мы встречаемся в московском ресторане. Ольга прямо с самолета, прилетела из Краснодара, где базируется головной офис ее бывшего работодателя. Вопросы о своем карьерном решении Наумова не комментирует — зато охотно делится тем, через что ей пришлось пройти, чтобы стать одной из первых женщин-управленцев такого уровня в России. О том, что делать со «стеклянным потолком», в который упирается большинство женщин в России, почему она не любит жарить котлеты и как походы топ-менеджмента в баню провоцируют неестественный отбор в профессии — в интервью Forbes Woman.

Ваш уход из «Магнита» стал большой неожиданностью для рынка. Как вы себя ощущаете сейчас, сразу после объявления об отставке?

Чувствую я себя прекрасно. Собираюсь отдохнуть, у меня целых 33 дня отпуска. Я поняла, что за последние полтора года вообще не отдыхала почти ни одного дня. Только что прилетела из Краснодара, вот разговариваю с вами, потом пойду на другую встречу — у меня накопилось невероятное количество отложенных разговоров с людьми в Москве из-за того, что я мало времени проводила здесь в последнее время.

Прежде, чем оказаться в «Магните», вы прошли большой управленческий путь, стали одной из первых женщин на постах такого уровня в истории российского бизнеса. Расскажите, с чего этот путь начинался?

Меня часто называют гуманитарием, но это не совсем так — в школе я очень любила и историю с литературой, и математику. Закончила социологический факультет, который считается гуманитарным, но на самом деле он находится на стыке гуманитарных и точных наук. А еще у меня диплом по маркетингу в сфере высоких технологий. Поэтому я логичным образом после учебы пошла в IT-бизнес. Работала в группе IBS, одном из лидеров IT-рынка в России, затем в дистрибьюторском стартапе «Дилайн», потом стала генеральным директором в DEPO Computers. В те времена — середина 90-х — это была абсолютно новая экономика. Было очень интересно.

Из-за того, что я была в этой новой экономике целых шесть лет, у меня всегда была стопроцентная степень свободы. Я оказалась в среде стартаперов и поняла, что возможно все.

Наверное, тогда даже такого слова не было — стартап.

Да, но по сути это именно он и был — мы с нуля написали бизнес-план, благодаря которому за год создали крупнейшую в стране дилерскую сеть по «железу» и софту.

В 2000-х наступил сложный период — образовался большой «мыльный пузырь». Все помешались на интернет-магазинах: считалось, что достаточно сделать симпатичную картинку на сайте, и он сразу будет стоить миллионы. А я всегда хотела более материальным бизнесом заниматься, поэтому у нас были непростые дискуссии с акционерами, которые, наоборот, верили в то, что «нужно делать только интернет». В итоге, я решила — хватит с меня айтишников — и ушла. А после моего ухода буквально через пару месяцев «пузырь» лопнул.

И ушли в металлургию. А это ведь был не самый очевидный путь, и совсем не женская сфера, если обращаться к теме гендера.

Да, это вышло случайно. Меня просто познакомили с людьми из «Северстали» и McKinsey. В то время на Череповецком металлургическом комбинате было много проектов, которые вели консультанты. И в одно из дочерних предприятий искали человека, который вдохнет в традиционную тяжелую промышленность новые идеи. Со стороны завода сотрудники были местные, не гибкие, не готовые работать с консультантами, формировать стратегию развития бизнеса.

Как этот карьерный поворот изменил вашу жизнь? Было тяжело переключиться?

Это был самый сумасшедший период в моей жизни. Моей дочке было 2 года, а я взяла и поехала работать вахтой. В Череповец — утром понедельника, а в пятницу вечером — домой. Вскоре выяснилось, кстати, что мне такой стиль работы очень подходит. Потому что так появляется четкая граница между семьей и работой. Ты улетел — все, пять дней контакт на уровне «спокойной ночи» и «доброе утро» по телефону. Ты полностью погружаешься в работу, а после этого выныриваешь и проводишь прекрасные выходные с семьей. Считается же, что жена должна продукты купить, что-то вечером на семью приготовить, дома убраться. А тут — халява, улетела на вахту, и они дома как-то сами справляются. Возвращаешься воскресно-субботней мамой, тебя все жалеют, дают отоспаться. Мне повезло, у меня очень хорошая семья.

А вам не было страшно? В самом земном смысле слова. Вы, юная хрупкая девушка, заходите на Череповецкий завод — а там суровые парни, которыми нужно управлять

Я, честно говоря, не очень хрупкая — метр восемьдесят один. Но, вы правы, мне тогда даже тридцати лет не было. Конечно, у меня был определенный бэкграунд — стартапы, первые дилерские заграничные конференции, на которые мы возили самолетами людей в 90-х. Все это меня сильно подковало. В айтишном бизнесе, как вы догадываетесь, тоже девочек не много. И у меня уже там были непростые отношения внутри компании: я была директором по маркетингу в команде, которой был свойственен определенный сексизм. Но на самом верхнем уровне руководители придерживались широких взглядов и были готовы к экспериментам.

Как вы на этот сексизм реагировали?

Вы знаете, меня это как раз подстегивало. Я не раз встречала ситуации, когда руководители-мужчины неохотно принимали женское лидерство, стиль управления и в принципе женщин в команду. Но в моей истории есть достаточно примеров, когда побеждали в итоге моя стратегия и тактика.

То есть, профессиональные результаты побеждали стереотипы?

Побеждал, скорее, системный подход — вода камень точит. История с IT-бизнесом и металлургией меня очень закалила с точки зрения работы среди «больших» начальников. Ведь что такое вообще завод? Это удивительная ментальная и культурная история. Сотрудники приходили в ЧСПЗ молодыми специалистами и уходили уже на пенсию, поэтому коллектив был очень стабильным и в основном возрастным. И они при моем появлении, можно сказать, опешили. У них была определенная иерархия: есть начальник, есть генеральный директор, у него есть директор по производству, у директора по производству есть начальники цехов и так далее. А тут взяли девицу, которая называется «директор по организации бизнеса». Что это такое вообще? У меня не было своего директора, я подчинялась напрямую генеральному.

Вы работали в компаниях у нескольких миллиардеров из списка Forbesи, говорят, обсуждали рабочие вопросы с акционерами напрямую. Это действительно так?

В целом — да, была такая практика, но это не всегда оказывалось возможным. С одной стороны, так как я выросла вместе с командой металлургов и сталепрокатчиков, мне с ними было просто общаться. Но менеджмент большой «Северстали» был абсолютно мужским, зачастую очень тяжелым в диалоге. Я же хотела строить более открытую культуру, построенную в противовес системе, где «все свои». Я бы сказала, из-за подобных споров про перспективы развития метизного бизнеса в группе, я и ушла в конечном итоге.

Вы после IT попали в совершенно другой мир — металлический, мужской. Как ассимилировались, с чего начали?

Нужно было наладить сбыт там, где исторически главное — производство, которое не думает о том, как продавать товар конечному потребителю. Главное — это побольше произвести тонн, а все эти клиенты — просто назойливые мухи. И вот пришла такая девушка из маркетинга, которая априори считает, что всем надо на покупателя работать.

При этом, у нас был генеральный директор — очень толковый руководитель, которого командировали из большой «Северстали», с ним у нас было взаимопонимание. А для всех остальных я казалась абсолютным инопланетянином во всех смыслах этого слова: тот факт, что я была женщиной метр восемьдесят один роста и 29 лет отроду — это просто нонсенс.

Как боролись с такой неадекватной реакцией? Поделитесь лайфхаками.

Самое смешное, мне именно из-за этой реакции было легко. Они совершенно не знали, как с таким персонажем работать, поэтому легко делились информацией. Но были и такие товарищи, которые говорили: «Мы 10 лет уже так с Автовазом работаем. И следующие десять лет будем так работать. И вообще, мы все сами знаем». С такими было тяжело.

Как думаете, в чем причина такого мужского снобизма? Это проблема именно металлургического рынка?

Вы знаете, практически весь мой управленческий опыт в индустрии именно такой. Все на тебя смотрят свысока: мол, позволим этой тетке заниматься какой-нибудь фигней, непрофильными дочерними компаниями. Но сама по себе сложность этих «дочек» может быть более высокой. И проводить в таких отраслях реструктуризацию, выстраивать бизнес-направления, заниматься клиентами оказывается сложнее, чем просто сидеть на ресурсах.

Как вам удалось занять пост генерального директора?

Это была непростая история. Мой директор решил уйти, а мы только что сформировали стратегию на несколько лет вперед и стали, наконец, командой. Стало понятно, что сейчас мне пришлют нового босса, и он может оказаться далеко не таким прогрессивным. И я пошла к нашему куратору с презентацией себя как нового гендиректора. И он решил — а почему бы и нет? Вот это была революция. Стать директором завода в 30 лет с 10 000 человек в подчинении, в металлургии, с полным производственным циклом — большой шаг.

Это действительно революция. Когда вы ее совершили и получили возможность определять кадровую политику компании, пытались применять идеи гендерного равноправия?

Я не задумывалась об этом до того, как пришла в ретейл. Потому что, конечно, я везде сталкивалась с определенным сексизмом, но он был по касательной, не в лоб. Мне самой было все равно, кого набирать, и я совершенно открыто предлагала варианты всем — главное, чтобы люди были профессионалами. И это приводило к тому, что женщин в компании оказывалось больше. Потому что они просто не боялись, ну или их в соседнем холдинге отказывались брать.

У меня был один коллега в «Северстали», он высказывался так, цитата: «Как ты можешь брать Лену на работу? Как она вообще может делать эту работу, не имея члена?» Вот прямо так и говорил. А я думала в этот момент: «А что ты такое, интересно, членом делаешь на работе?» Со временем стало понятно, что ими меряются, и это приводит к повышенной агрессии, к разборкам на ровном месте, которые не имеют никакого отношения к поставленным задачам и результату. В силу этого девушки, которые правда собой что-то представляют и им выпадает шанс себя проявить, пашут гораздо больше и эффективнее.

А вы сами верите в изначально разный набор способностей у мужчин и женщин?

По этому поводу — например, про стратегическое мышление — существует много стереотипов, но я никогда не замечала разницы между мужским и женским подходом. Это вопрос наличия широкого горизонта, культуры, воспитания, способности синтезировать получаемую информацию. И все это вообще вне гендера.

Вне зависимости от того, какого пола человек, если он фанат работы и эффективно-результативный, все будет отлично. И об этих гендерных вопросах я никогда всерьез не задумывалась, пока не попала в более женскую профессию — в ретейл.

А что было в ретейле?

Перед глазами стало значительно больше примеров «стеклянного потолка», искусственных ограничений для карьеры женщин в компании. При этом в Х5 — более 60% женщин в среднем по компании, а вот среди управленцев уже иная ситуация. В целом в ретейле вообще соотношение работающих женщин и мужчин 70 на 30%, и структура в «Магните» подтверждает эти цифры.

Почему так неожиданно много женщин?

Исторически в торговле работали женщины, это более легкий труд физически. И структура активов такая: например, [у «Магнита«] 4000 магазинов косметики. Но везде [и в «Пятерочке», и в «Магните«] был жесткий «стеклянный потолок». Именно стандарт, политика: никаких директоров-женщин. Всегда директор филиала — парень, скорее варяг из центрального офиса, который раздает команды и часто не готов решать реальные задачи. И мы в Х5 стали активно набирать в руководители бизнес-единиц девушек, и даже дивизионы стали возглавлять женщины. Но я все равно часто сталкивалась с позицией, когда мне говорили, что у женщин нет шансов. Это был неестественный отбор в чистом виде. Я поняла, что нужно говорить об этом вслух, нужно что-то менять, активно обсуждать.

Давайте поподробнее про «Магнит». Когда вы только пришли туда, с какими проблемами столкнулись? Вы же попали в компанию в турбулентный период смены акционеров...

Я сейчас не буду обсуждать «Магнит». Никакого отношения к гендеру [мой переход туда] не имеет.

А ваш уход с поста гендиректора «Магнита» — в нем были гендерные причины?

Нет, не думаю. Я бы сказала, что главной причиной стало все же разное понимание о скорости, о процессе трансформации, о системе управления. И есть ли в этом какая-то гендерная подоплека — в способности услышать от меня какие-то вещи — я не знаю. Но если посмотреть исследования на тему женского лидерства, можно увидеть, что происходит с организациями, которые не готовы даже на место кандидатов в члены совета директоров рассматривать женщин. Это нехорошо с моей точки зрения. Гендерный баланс дает разнообразие взглядов.

Вы упомянули термин «неестественный отбор». Что вы вкладываете в это понятие?

Это когда талантливых женщин держат в стороне, а двигают послушных, не очень далеких парней, которые паразитируют на качественном женском управленческом труде. В ретейле таких случаев очень много. Это отношение идет сверху, конечно же. И если «голова» думает, что баба не управленец, потому что у нее нет определенных физических признаков — это неестественный отбор. Потому что осуществляется он не по профессиональности, не по результативности.

К чему такая политика приводит на местах?

Мы живем в 21 веке. Кажется, что с 1917 года мы дали всем равные права. Но оказалось, что не равные. Работать надо всем, впахивать по полной программе. А вот руководить могут только мужчины. Есть люди, которые специально строят карьеру, чтобы дорасти в конечном счете до позиции, на которой не надо работать, только «руководить». Это в основном мужская модель, потому что женщины, по моему опыту, ориентируются на результат, все время что-то делают, куда-то движутся.

Как думаете, можно ли эту проблему решить системно — например, введением гендерных квот [узаконенного баланса мужчин и женщин среди сотрудников компании]?

Я очень уважаю то, что сейчас называется «устойчивое развитие». И оно невозможно без ответственного баланса. Наверное, определенные квоты и обязательные требования должны быть. Особенно если мы говорим про публичные компании, сложные системы, государственные корпорации, министерства — все они должны иметь гендерный баланс. Иначе решения принимаются людьми, у которых не хватает широты кругозора и альтернативного взгляда на ситуацию. Ведь женское лидерство, скорее, про гибкость, про коммуникационную адаптивность. И без этого современная компания просто неэффективна и теряет КПД. Каждой компании нужны такие soft skills, которые обычно свойственны женской стилистике в бизнесе.

Еще вы упоминали «стеклянный потолок», который присутствует в жизни многих женщин-сотрудников. Как вы считаете, его создают мужчины, которые сидят над ним? Или у нас просто нет системы в государстве, которая помогает женщине подняться к этому потолку?

Я над этим много думала. Причины, действительно, две — и обе вами названы. С одной стороны, сверху есть сексизм. Осознанный и неосознанный. Бывают группы специалистов, которые кучкуются рядом друг с другом, потому что им так комфортнее. Точно так же работает неосознанный сексизм, когда мужчины-управленцы собираются в группы по интересам, ходят в бары и бани, формируют среду, где решения принимаются в тех локациях, куда женщину просто не позовут. Это верхняя часть.

А снизу у нас нет культуры реальных равных возможностей. И мы с детства показываем девочке всеми нашими поведенческими моделями, сказками, что ее задача — это семья и трое детей. Если у тебя нет мужа и детей — ты неудачница. Мало того, если у тебя есть муж и дети, ты должна им резать салаты, жарить котлеты, создавать уют — и у тебя есть определенные обязанности помимо работы. К мужчинам нет аналогичных требований. Так о каком же равенстве можно говорить? Это абсолютная установка: мы воспитываем так и мальчиков, и девочек. И совершенно никто не рассказывает, что все может быть по-другому.

В своей собственной жизни вы ориентируетесь на эти правила?

Важно сказать, что с этими традиционными подходами мы создали искусственные ограничения сверху и снизу и не используем почти половину качественного человеческого ресурса, не реализуем его потенциал – что принципиально важно изменить в текущей демографической ситуации и в новой экономике для развития компании, отрасли и страны в целом.

Скажу так: у меня были такие же традиционные установки. И только уехав в Череповец, я поняла, что семейная жизнь может быть нормальным партнерством. Мне понадобилось немало лет, чтобы сломать в себе установку о том, что карьера — это временное решение, что я поработаю и обратно вернусь к традициям и котлетам. А я ведь хорошо готовлю. Просто в какой-то момент я поняла, что моя ценность не в этом, а в чем-то большем.

Автор
Юлия Варшавская, Валерия Житкова
Автор фотографии
Максим Стулов

Статьи

Партнер миллиардера Тимченко возглавил ООО «Морской порт Геленджик»

Совладелец винодельни «Усадьба Дивноморское» и партнер Геннадия Тимченко…

Неназванный клуб российских и международных банков согласился открыть кредит меткомпании Алишера Усманова

Металлоинвест сообщил об открытии кредитной линии предэкспортного…

Металлоинвест перешел на «цифру»

Одна из основных глобальных тенденций в бизнесе - цифровизация. Крупные…

В Петербурге открылась выставка разработок резидентов «Сколково»

19 сентября, в технопарке «Ленполиграфмаш», расположенном на набережной реки…

Альфа-банк предсказал рост спроса на сталь на фоне торговых войн

Аналитики Альфа-банка считают, что инвесторы недооценивают перспективы рынка…

Дерипаска и все–все–все СМИ

В ближайшее время Арбитражный суд Краснодарского края должен принять решение по…

Аналитика

«Т Плюс» собралась вложить 325 млрд руб. в модернизацию ТЭС и теплосетей

Из этой суммы инвестиции на 100 млрд руб. предусмотрены действующим…

«ЕвроХим-Северо-Запад» произвел первые 500 000 тонн аммиака

АО «Минерально-химическая компания «ЕвроХим», один из ведущих производителей…

Голубицкий "присмотрит" за "Вексельбургом"?

Как стало известно корреспонденту The Moscow Post, власти Пермского края…

Важная "Шишка" Андрея Костина

По информации корреспондента The Moscow Post, группа "Дело" подала ходатайство…

Гуцериев возвращает активы?

Азербайджанский AF Holding стал владельцем АО "Русинком", которое ранее…

«Яндекс.Деньги» расширяет сеть идентификации

 «Яндекс.Деньги» расширяет свою сеть идентификации. Теперь такую процедуру…

Абызов торгуется за свободу через Меламеда

Как пишет The Bell, арестованный Михаил Абызов попробовал через посредников…

Чистая прибыль Nordgold по МСФО в I полугодии выросла на 9%

Чистая прибыль золотодобывающей компании Nordgold по МСФО в первом полугодии…

Миллиардер Тимченко вышел на второе место в списке богатейших россиян

Миллиардер Геннадий Тимченко вышел на второе место по размеру состояния среди…

Везение или расчет? Как Михаил Прохоров заработал $2 млрд на «Бруклин Нетс»

Михаил Прохоров объявил о выходе из активов, которыми владел на протяжении…

«Мягкая национализация»: Дерипаска рассказал о дорогих российских кредитах

Группа ГАЗ, подконтрольная миллиардеру Олегу Дерипаске, избавилась от долгов…

Deutsche Bank заморозил деньги швейцарской компании из-за санкций против Вексельберга

Швейцарская компания Aluminium Silicon Mill Products (ASMP) подала в суд Южного…

Бачин идет на восток

Наличие на Восточном экономическом форуме фигуры скандального бизнесмена Сергея…

Veon будет покупать активы и технологии вне телекома

Телекоммуникационный холдинг Veon (материнская компания российского «Вымпелкома…

Выручил Михельсон: как Наиль Маганов переиграл ТАИФ в каучуковой войне

Шинный комплекс «Татнефти» уходит от сырьевой зависимости от ТАИФа. Нефтяники…