1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
$14.4
Михельсон Леонид ВикторовичМихельсон Леонид ВикторовичФридман Михаил МаратовичФридман Михаил МаратовичУсманов Алишер БурхановичУсманов Алишер БурхановичПотанин Владимир ОлеговичПотанин Владимир ОлеговичТимченко Геннадий НиколаевичТимченко Геннадий НиколаевичМордашов Алексей АлександровичМордашов Алексей АлександровичВексельберг Виктор ФеликсовичВексельберг Виктор ФеликсовичЛисин Владимир СергеевичЛисин Владимир СергеевичАлекперов Вагит ЮсуфовичАлекперов Вагит ЮсуфовичХан Герман БорисовичХан Герман Борисович
$7.7
Рыболовлев Дмитрий ЕвгеньевичРыболовлев Дмитрий ЕвгеньевичПрохоров Михаил ДмитриевичПрохоров Михаил ДмитриевичАбрамович Роман АркадьевичАбрамович Роман АркадьевичАвен Петр ОлеговичАвен Петр ОлеговичМахмудов Искандар КахрамоновичМахмудов Искандар КахрамоновичРашников Виктор ФилипповичРашников Виктор ФилипповичАбрамов Алексанр ГригорьевичАбрамов Алексанр ГригорьевичНесис Александр НатановичНесис Александр НатановичКантор Вячеслав ВладимироваичКантор Вячеслав ВладимироваичГуцериев Михаил СафарбековичГуцериев Михаил Сафарбекович

ИНТЕРВЬЮ: Дмитрий Рыболовлев, совладелец «Уралкалия»

Главная / Рыболовлев Дмитрий Евгеньевич / Персональные интервью / ИНТЕРВЬЮ: Дмитрий Рыболовлев, совладелец «Уралкалия»
«Бизнес и страх — несовместимые вещи»
ИНТЕРВЬЮ: Дмитрий Рыболовлев, совладелец «Уралкалия»
Рыболовлев Дмитрий Евгеньевич
Версия для печатиPDF-версия

Совладелец «Уралкалия» Дмитрий Рыболовлев идет на Запад

Поделив предприятия химической отрасли в 90-х гг., их собственники на годы ушли в тень. Но эра затишья в этом секторе подходит к концу. Первым на путь публичности решил выйти «Уралкалий». Российский лидер в производстве калийных удобрений уже сейчас не уступает по размеру рыночной капитализации (около $3 млрд) крупнейшему в мире производителю титана — ВСМПОи группе «Мечел», первой среди отечественных металлургов разместившей акции за границей. Основной владелец «Уралкалия» Дмитрий Рыболовлев тоже решил вывести компанию на западную биржу. Историю своей жизни и бизнеса он впервые рассказал в интервью «Ведомостям».

— Вы редко соглашаетесь на интервью. С чем это связано?

— C моим характером. Я действительно непубличный человек и не люблю рассказывать о себе.

— А почему вы решили сделать исключение на сей раз?

— Наверное, потому, что определенная доля публичности основного акционера любой компании дает большую прозрачность его бизнесу.

— Непубличными можно назвать большинство крупных предпринимателей в химической отрасли. Металлурги и нефтяники, например, давно разместили акции своих компаний на Западе, привлекли стратегических партнеров. Почему химическая отрасль пока остается в стороне?

— Отрасль не так давно стала казаться инвесторам привлекательной. А пока ее никто не замечал, необходимости в излишней публичности не было. Но сейчас ситуация, очевидно, должна измениться. Компания прозрачна, ведет международную отчетность, имеет хорошие позиции на мировом рынке, а значит, потенциально может выйти на международный рынок капитала, включиться в любые интеграционные процессы. Мы готовимся к публичному размещению — на одной из западных бирж будет продана часть принадлежащего мне пакета акций «Уралкалия».

— Параметры сделки уже определены?

— Акционеры компании скоро получат информацию о некоторых параметрах предполагаемой сделки и должны будут ее рассмотреть. До принятия ими решения я считаю некорректным комментировать намерения по поводу возможного размещения. Внеочередное собрание акционеров назначено на 1 августа 2006 г.

— Аналитики уже на протяжении нескольких лет упорно продают «Уралкалий» иностранцам, например BHP Billiton. А ведь дыма без огня, как известно, не бывает.

— По этому поводу действительно много спекуляций. Я не рассматриваю возможность продажи контрольного пакета, но не исключаю возможность создания стратегических альянсов. Такой вариант сотрудничества дает известные плюсы, например доступ к иностранным технологиям. В горнорудной отрасли мы серьезно отстали в технологическом плане, и наверстать это отставание эволюционно практически невозможно. Наличие миноритарного стратегического партнера помогло бы решить многие задачи. Но такого рода сделки должны сложиться. Они должны происходить вовремя.

— А вы ведь мечтали стать врачом?

— Я из семьи врачей. Родители работали на кафедре в Пермском мединституте. Их друзья тоже были из этой среды, поэтому вопрос о том, какое образование получать, никогда передо мной не стоял. Причем мне очень нравилось учиться и работать по специальности. Со 2-го курса работал в кардиологической реанимации, куда поступают больные после инфаркта миокарда, сначала санитаром, потом — медбратом.

— Эти профессиональные навыки в большом бизнесе пригодились?

— Да. Я был таким профессорским сынком, а этот опыт многому научил. Позволил впервые столкнуться с реальной жизнью.

— Как вы поняли, что медицина — не ваше призвание?

— Все просто. Институт я окончил в 1990 г. Уже полным ходом шла перестройка. И получилось, что зарплата у меня — 120 руб. и надбавка 10 руб. за красный диплом. А я еще на 3-м курсе женился, и к тому времени у нас уже был маленький ребенок. Поэтому не то чтобы мне очень хотелось, но скорее пришлось заняться бизнесом. Впрочем, со временем это даже больше понравилось.

— А чем понравилось кроме более высоких заработков?

— Свободы больше. Когда находишься в какой-то системе, особенно если это система госучреждения, свободы в принятии решений практически нет. Так или иначе ты подвержен какому-то регламенту. А в бизнесе на тот момент я неожиданно оказался предоставленным самому себе, и возможности для применения собственных сил оказались совсем другими.

— Родители против смены деятельности не возражали?

— В тот момент, когда частный бизнес, можно сказать, только начинался, это и правда был довольно рискованный шаг. Кроме того, если врач уходит из профессии, тем более если речь идет о кардиологии или хирургии, это автоматически означает потерю навыка, и вернуться в профессию гораздо сложнее. Поэтому были разные мнения. Какое-то время мне даже удавалось совмещать работу с предпринимательской деятельностью.

— Каким образом?

— Первый бизнес-проект был с медицинским профилем. Год после окончания института я проходил интернатуру в той же кардиологической реанимации. Одновременно создал свою первую компанию. Мой отец разработал новый метод лечения — так называемую магнитотерапию, воздействие магнитным полем на определенные точки. Это была тема его докторской диссертации. И, как оказалось, весьма востребованная методика на крупных промышленных предприятиях, с которыми мы начали заключать договоры на лечение сотрудников. Это и был мой первый хозяйственный опыт. Пришлось зарегистрировать компанию, написать устав. Так я впервые столкнулся с юристами и администрацией. Потом нужно было открыть счет в банке, наладить общение с руководителями всех этих предприятий. В общем, интернатуру я не закончил. Полгода недоучился и ушел в бизнес.

— А на чем вы заработали свои первые большие деньги?

— Тогда только-только зарождался рынок ценных бумаг, и я пошел в финансовую сферу. В Перми сложно было чему-то в этой области научиться, поэтому поехал в Москву. В числе первых выпускников получил аттестат Минфина на операции с ценными бумагами и, вернувшись, организовал свою инвестиционную компанию, потом — инвестбанк. Это помогло выстроить отношения с крупнейшими предприятиями. И когда началась приватизация, я оказался одним из немногих подготовленных к ней людей в регионе. Концентрация на химической отрасли, а потом и на более узкой калийной отрасли получилась сама собой — в процессе отбора предприятий, в которые, как нам казалось, стоит инвестировать.

— Но в Пермской области была возможность вкладываться и в другие, не менее привлекательные отрасли — в нефть, например.

— От мысли заниматься нефтью я сразу отказался. Просто были люди, которые еще раньше посчитали, что это их территория. Очень быстро появился «Лукойл». Поэтому я решил не тратить на это ни время, ни деньги.

— Тогда вы догадывались, насколько прибыльным станет для вас химический бизнес? Или эта отрасль всегда была золотым дном, ведь рентабельность по EBITDA «Уралкалия» — чуть менее 50%?

— Конечно, о той доходности, которую приносит химический бизнес сегодня, тогда речь не шла. Хотя надо признать, что калийные удобрения никогда не падали в цене, а значительный рост случился в последние два года на волне всеобщего роста цен в сырьевом секторе. Но тогда выбор был очень простым. Инвестировали в те предприятия, которые работали на экспорт. За границей наша продукция автоматически была конкурентоспособной. Поэтому начали вкладываться в бумаги «Уралкалия», «Сильвинита», березниковского «Азота», «Метафракса», «Соликамскбумпрома».

— Из всех этих многочисленных активов на сегодняшний день вы являетесь акционером только «Уралкалия» и «Сильвинита»?

— Да. В «Уралкалии» я контролирую порядка 80% акций, в «Сильвините» — около 20%.

— Каким образом и когда вам удалось консолидировать контрольный пакет «Уралкалия»?

— Приватизация началась в 1992-1993 гг., потом был всероссийский аукцион, потом — инвестконкурс. Мы участвовали в каждом из этих этапов и параллельно докупали акции на рынке. Контрольный пакет я консолидировал в 2000 г.

— Из вашего рассказа создается впечатление, что калийных войн в 1990-х гг. вовсе не было.

— Времена действительно были непростые. Впрочем, как и в любой отрасли, где разворачивалась борьба за активы.

— Любой предприниматель, начинавший зарабатывать, привлекал внимание бандитов. Сталкивались с подобными проблемами?

— Скажем так, я никогда никому не платил. Заходы со стороны, конечно, были. Но никакую крышу я ни с кем даже не обсуждал. Существуют определенные принципы. Они должны быть. Жизнь все время их испытывает, но для меня всегда было совершенно необходимо чувствовать себя самостоятельным и независимым человеком. Я не идеалист и понимаю, что абсолютной свободы не бывает, но любые посягательства на нее извне для меня неприемлемы.

— Значит, посягательства все-таки были?

— Не могу сказать, что у меня были серьезные проблемы с криминалом. На крупных пермских промышленных предприятиях криминал в то время не играл большой роли. У нас ведь был не торговый ларек.

— Для обеспечения безопасности ларька в отличие от «Уралкалия» нужно не больше пары охранников.

— Когда у вас есть финансовые возможности и крупный актив, можно обеспечить его безопасность легальным способом.

— Вы говорите, что ни с кем не договаривались и никому не платили. Насколько уверенно и безопасно вы себя в таком случае чувствовали?

— Вполне уверенно и безопасно. Опасался за безопасность семьи, поэтому увез ее в Швейцарию еще в 1995 г.

— А за себя и за то, что могут отобрать бизнес, страшно не было?

— Когда страшно — это начало конца. Бизнес и страх — несовместимые вещи, поэтому это чувство нужно уметь в себе контролировать. Как только это делать не получается, можно приходить к собственнику и забирать у него все. Значит, нужно быть абсолютно уверенным: что бы ни произошло, ты своего не отдашь.

— Год, проведенный в СИЗО, вы связываете с происками ваших конкурентов?

— Не хотелось бы комментировать эти вещи. Я предпочитаю относиться к этому как к ошибке правоохранительных органов.

— Но предложения отдать «Уралкалий» в течение этого года поступали?

— Четких формулировок — продашь и сразу выйдешь — не было.

— Что-то для вас изменилось в связи с этим печальным эпизодом?

— До этого случая я несколько идеалистически воспринимал окружающий мир. Считал, что, если ничего не нарушаю, значит, со мной ничего не может произойти. Но, как оказалось, жизнь устроена немножко по-другому. Иллюзий после произошедшего стало гораздо меньше. Я понял, что крайне важно правильно выстраивать отношения со многими, в том числе с властью. Раньше я просто занимался бизнесом и не старался интегрироваться в эту систему. Но после всего случившегося со мной эту ошибку я постарался исправить. Сейчас уверен, что крупный бизнес не может существовать вне государства.

— Однажды вы сказали, что испытали в жизни много ощущений и есть такие, которые не хотелось бы пережить снова. Какие воспоминания самые неприятные?

— Приятных ощущений в жизни вообще не так уж и много. Я достаточно долго учился тому, чтобы не относиться эмоционально к вещам, связанным с бизнесом. Но постепенно пришел к пониманию, что все происходящее в этой части жизни подчинено определенной логике, а окружающие тебя в бизнесе люди совершают те или иные поступки, исходя из собственных экономических интересов, а не потому, что они лично к тебе плохо относятся. После этого жить стало гораздо проще.

— Вы не очень любите говорить про конкурентов, но название Международной калийной компании (МКК), через которую «Уралкалий», «Сильвинит» и «Беларуськалий» до 2000 г. торговали удобрениями на экспорт, связывают с именем Григория Лучанского. Почему ваша компания первой вышла из состава участников МКК?

— Выход «Уралкалия» из МКК не был связан с этим человеком. Просто в рамках этой компании условия [бизнеса] для «Уралкалия» оказались дискриминирующими. Существуют разные экспортные рынки, и цены на них тоже разные. Так вот нам были отведены наименее привлекательные. Договориться об изменении ситуации не получилось, поэтому мы решили организовать собственную систему сбыта.

— Ситуацию в МКК можно было изменить, если бы вам удалось получить контроль над «Сильвинитом», тогда ваши представители заняли бы большинство мест в правлении МКК. Какое-то время вы были близки к успеху: в 1998 г. вы возглавляли одновременно советы директоров «Уралкалия» и «Сильвинита». Почему заполучить контроль над ближайшим конкурентом все же не удалось?

— В определенный момент владелец миноритарного пакета акций «Сильвинита» (около 18% акций), поддерживающий менеджмент этой компании, перешел на мою сторону. Но выкупить его долю у меня так и не получилось.

— Акционера звали Марк Лиснянски?

— Да, это был он.

— Вас неоднократно обвиняли в попытке захватить контроль над «Сильвинитом», и отношения с менеджментом этой компании складывались довольно напряженные. Когда закончилась конфликтная фаза?

— С нашим выходом из МКК. С тех пор никаких серьезных шагов в отношении друг друга мы не предпринимали. При этом «Уралкалий» и «Сильвинит», естественно, остаются конкурентами, и так будет до тех пор, пока «Сильвинит» не войдет в Белорусскую калийную компанию (БКК).

— БКК — это вторая попытка «Уралкалия» и «Беларуськалия» создать единую трейдинговую компанию. Вы приглашаете присоединиться к БКК «Сильвинит». Что позволяет думать, что нынешний опыт такого партнерства окажется более удачным?

— Когда мы вошли в состав МКК, у нас еще не было контроля над «Уралкалием», поэтому мы не имели возможности добиваться приемлемых для нас условий. Сейчас правила сотрудничества мы устанавливаем совместно с нашими белорусскими партнерами. «Беларуськалий», кстати, последовал нашему примеру и также вышел из состава МКК. Двери для«Сильвинита» всегда открыты, но условия для него должны быть такими же, как и для остальных участников БКК. Это значит, что весь объем, отправляемый на экспорт, должен идти через БКК. Пока это главный камень преткновения в переговорах с «Сильвинитом».

— А со стороны может показаться, что больше всего «Сильвинит» не устраивает другое обстоятельство — то, что БКК возглавляете вы.

— Это неправда. Мы согласились на условие «Сильвинита» ежегодно ротировать должность председателя совета директоров и предложили им ряд ключевых позиций в менеджменте. Мы также согласны с их схемой распределения долей в БКК пропорционально объемам производства каждой из компаний-участниц.

— Как много БКК потеряет, если «Сильвинит» все же не согласится на это предложение?

— Ничего, кроме их объемов, отправляемых на экспорт. Но БКК уже сегодня — крупнейший канал продажи калийных удобрений на мировом рынке. Принципиальность нашей позиции в отношении того, что «Сильвинит» должен в полном объеме продавать удобрения на экспорт через БКК, заключается в том, что только таким образом можно будет совместно регулировать объем предложения на экспорт исходя из потребностей мирового рынка.

— Если предположить, что все ваши крупные проекты, связанные с «Уралкалием», в том числе и БКК, будут полностью реализованы, чем вы будете заниматься дальше? Каким видите себя и свой бизнес лет через 10?

— Буду продолжать развивать «Уралкалий». Я вообще считаю, что мне повезло, что я занялся именно этой отраслью. Все попытки диверсификации бизнеса — а предпринимались они довольно системно — не принесли особых результатов.

— О каких попытках идет речь?

— Мы присматривались к различным сырьевым отраслям, за исключением нефти и газа. Был, в частности, пилотный проект по добыче алмазов в Пермской области. Это интересный, но очень сложный бизнес. Сейчас, когда мы закончили геологоразведку на наших участках, можно говорить, что основательного входа в эту отрасль с нашей стороны не будет. Запасы есть, их можно разрабатывать. Но сегодня нам не хотелось бы отвлекать на их освоение ресурсы, занятые в основном бизнесе.

— Если говорить о долгосрочной перспективе, вы рассматриваете для себя вариант полной продажи «Уралкалия» и вхождения в какой-то другой сегмент?

— Продавать этот бизнес я не собираюсь. Таких планов у меня нет ни на какую перспективу.

— Будете передавать «Уралкалий» по наследству?

— Все может быть. Это прибыльная отрасль, хорошая компания с ясными перспективами развития, зачем мне из нее выходить, тратить свои деньги и силы на что-то другое?

— Создается впечатление, что во всем, что касается бизнеса, вы привыкли действовать самостоятельно и лично контролировать все. Это правда?

— Не совсем так. На сегодняшний день я не занимаюсь оперативным управлением компанией. Но отойти от него я смог не так давно, только после того, как была окончательно сформирована команда. Стратегические вещи, безусловно, продолжаю решать я. В общем, справляюсь с ролью председателя совета директоров, не вмешиваясь в полномочия гендиректора и других менеджеров.

— Вы любите рисковать?

— Нет, поэтому делаю это крайне редко.

— Когда и чем рисковали в последний раз?

— Вложился в биотехнологии. Речь идет об иммунологии, работе с антителами. В Швейцарии это направление хорошо развито. С учетом образования мне это интересно с эстетической точки зрения. А с точки зрения бизнеса в этой отрасли, как мне кажется, должен произойти взрыв. Если информационные технологии уже изменили жизнь до неузнаваемости, то биотехнологии в ближайшие 10-20 лет должны изменить ее еще больше.

— Этот бизнес вы начали с нуля?

— Да. Организовал новую компанию, пригласил специалистов, ученых. Занимаемся этой темой и в России, изучаем отечественный опыт, присматриваемся. Я считаю, что, для того чтобы войти в новый сектор по-крупному, нужно начинать с нуля. Пройти весь цикл. На это уйдет 8-10 лет. Конечно, это крайне рискованное мероприятие, но в случае удачи очень и очень прибыльное. Сырьевые компании создавались столетиями, и сейчас их капитализация — сотни миллиардов. В биотехнологиях есть пара компаний, которые были созданы около 20 лет назад, а стоят не намного меньше нефтяных.

— Сколько денег вы уже вложили в биотехнологии?

— Это существенная сумма.

— В какие еще проекты вы инвестируете?

— Никаких других проектов нет, портфельных инвестиций я тоже не делаю. Все идет на развитие «Уралкалия».

— Но в прошлом году «Уралкалий» выплатил почти 100% чистой прибыли в качестве дивидендов — около 5 млрд руб. На что были потрачены эти средства?

— На некоторые личные проекты. Например, недвижимость для семьи. Ну и на биотехнологии, о которых я уже рассказывал.

— Недвижимость в Швейцарии?

— Да. Там живет семья, жена и две дочери.

— А где вы проводите большую часть времени?

— В самолете. Вообще, я просто нахожусь там, где мне нужно находиться. По работе много времени провожу в Москве.

— А швейцарское гражданство у вас есть?

— Нет, только российское.

— Швейцария — многоязычная страна. Вы на каком-нибудь иностранном языке говорите?

— Нет. Даже попытка выучить английский провалилась. Заниматься системно времени нет. Пришлось нанять преподавателя, американца, который везде ездил со мной. Но надолго его не хватило.

— В каком смысле?

— Через пару месяцев работы в моем режиме он начал потихоньку пить.

БИОГРАФИЯ

Дмитрий Евгеньевич Рыболовлев родился 22 ноября 1966 г. в Перми. В 1990 г. окончил Пермский медицинский институт. В 1990 г. работал врачом-интерном 2-й Городской клинической больницы Перми, затем стал директором малого предприятия «Магнетикс». С марта по июнь 1992 г. — директор инвестиционно-брокерской компании «Инкомброк». С июня 1992 г. — президент инвестиционной компании «Финансовый дом». В марте 1994 г. стал и. о. председателя правления, а в 1995 г. — председателем совета директоров банка «Кредит ФД». В 1999-2000 гг. — председатель наблюдательного совета банка «Уральский финансовый дом». С 1999 г. — председатель совета директоров «Уралкалия». С ноября 2005 г. занимает также пост председателя совета директоров Белорусской калийной компании.

О КОМПАНИИ

«Уралкалий» — крупнейший в России производитель калийных удобрений. Основной акционер — кипрская Madura Holdings (80%), бенефициаром которой является Дмитрий Рыболовлев. Выручка по РСБУ в 2005 г. составила 20,7 млрд руб. (в 2004 г. — 11,7 млрд руб.), чистая прибыль — 7,6 млрд руб. (2,9 млрд руб.). Рыночная капитализация в РТС на 19 июня 2006 г. — около 83 млрд руб.

Ваша оценка: Нет Средняя: 5 (1 голос)